百廿老院　重新出发 | 管理者话“国考”

本文作者：刘连新丨中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）党委书记

2017年12月23日，由安徽省人民政府、原国家卫生和计划生育委员会和中国科学院三方共建，拥有近120年历史的安徽省立医院挂牌成为中国科学技术大学附属第一医院，这也是中国科学院系统唯一的直属附属医院。2018年10月，在结束了哈尔滨医科大学五年“长江学者”聘期后，我被调任到中国科大附一院。那一年正是中国科学技术大学建校60周年、安徽省立医院建院120周年，更赶上了国家推动公立医院高质量发展、开启公立医院绩效考核的重要时间节点。

几年来，中国科大附一院将“国考”作为践行“一切为了人民健康”办院宗旨的有力抓手，在2020年度公布的考核成绩中，在全国1342家三级综合性公立医院中，医院取得了第22名的成绩，位列安徽省第一。不仅在“国考”中成绩可圈可点，在复旦版中国医院排行榜上，医院也在持续进步，连续四年进入全国百强。

国家让做什么？自己要做什么？

中国科大附一院位于安徽省省会合肥，长三角一体化发展战略给安徽带来新的发展机遇，更给医院带来不小的挑战。

安徽省拥有6700万人口，是患者就医转出率较高的省份，个人认为原因主要有三方面：一是安徽医疗卫生发展水平在长三角地区相对落后，周边省市大型医院强者如林；二是地方的医保政策，百姓在上海看病和在安徽本省看病报销比例一样；三是百姓就医有投靠亲友的习惯。在江浙沪工作的安徽人众多，家人生病后更愿去子女所在的城市。

作为一名有着7000多名职工、床位规模全国前十位的医院的管理者，如何让更多老百姓留在家门口就医、看好病安徽医改什么情况，如何缓解患者外流问题，我认为方法只有一个，努力提高自身的医疗质量和技术水平，持续打造与北上广同质化的医疗服务平台。国家推出的公立医院绩效考核恰恰给我们提供了这样的契机，医院的发展也走上了一条由国家医改指挥棒所指引的道路。

来安徽快四年，我对医院的了解也在一步步深入。中国科大附一院整体医疗实力并不逊色，是全国为数不多拥有所有器官移植资质的医院，脐血造血干细胞移植技术治疗恶性血液系统疾病位居国际先进行列，侧卧位下直接前方入路髋关节置换技术（LDAA）在国内外广泛推广，在糖尿病领域的临床研究领跑全国，区域分级诊疗体系中医疗中心的作用也在持续发挥。

对标对表绩效考核的56项指标，我们看到安徽医改什么情况，医院早在2016年就将其中一些重要指标纳入考核体系，如引入DRG作为绩效评估的方法。我到任后，进一步完善相关工作的组织架构和管理流程，成立绩效考核领导小组，调动好领导班子、主管部门及学科的能动性；同时带领团队围绕“国考”各项指标，持续开展评估分析，提出相应对策。

首先，在易得分项上不能丢分。比如Ⅰ类切口手术部位感染率、低风险组病例死亡率、抗菌药物使用强度等指标，都是保障医疗质量的基本要求，没有理由做不好。另如医务人员满意度的指标，我们要多考虑年轻人的需求，比如发奖金的时间选在房贷还款日之前或之后，对职工的满意度都可能产生影响。

其次，通过努力可以争取到的分数尽量不丢分。比如电子病历应用功能水平分级，我初到医院时只达到4级，我要求今年必须达到5级，未来三年再向6～7级努力，这是我们可以争取的。

近两年，最令我感到欣慰的是，医院“提升CMI值，缩短平均住院日”的专项行动取得了实实在在的效果。

出院患者四级手术比例、日间手术占择期手术比例、出院患者微创手术占比等指标就像跷跷板，既要求三级公立医院多开展复杂疑难手术，又要加强微创手术、日间手术比例，缩短平均住院日。因此，我们在2019年提出了“一年只为这一天”的目标，要求在保证四级手术量的前提下，平均住院日要控制在8天以内。经过大家的共同努力，2019年度“国考”中，我们医院出院患者四级手术总量排名全国第四位，而平均住院日在第一年就降低了1.26天，达到7.92天。这“挤”出来的1天时间，相当于当年多救治了2万多位住院患者，这些年我们逐年下降，今年争取达到6.5天。

最初提出这个目标时，很多人根本不相信能做到，但大家齐心协力，多措并举，将看似的不可能变为了现实。

我们是如何做到的？比如，医院统一了床位资源，倾斜优势病种收治；将全院分散的各种检验科室、病理科室统一为集中管理的检验中心、病理中心；住院准备中心负责预约检查，统筹安排检查项目，既方便患者，又提升效率。

针对一院多区的情况，医院按照国家政策导向，推行扁平化管理，一改过去各院区机构繁复、人浮于事的状况，取消各院区的二级机构，将人力资源部、科研处、教育处等部门统一管理，实现医疗质量、医院管理的均质化协同发展。另外，学科也不再重复设置，每个学科设一名行政主任，同时成立学科建设管理委员会，学科管理既有集中，也有团队合力；既做到了人员、物资的统一调配，同时又保障专科发展特色鲜明。以骨科为例，总院以关节外科和运动医学为主，脊柱外科和手足外科则集中在南院区，西院区擅长骨肿瘤治疗，在集中统一管理的同时，亚专科方向也是各具特色和影响力，特别是关节外科、脊柱外科等持续孕育出一批特色拳头技术项目，在国内外都享有一定的知名度。

当然，医院目前仍有一些困难是客观存在的，比如资产负债率的指标，因为历史原因和诸多因素，短期内我们尚难以做出改变。

总之，公立医院绩效考核工作是一个长期、复杂的系统工程，与之相对应的，中国科大附一院逐步构建起“医院集团－各院区及托管医联体－学科（亚专科）－诊疗组－科主任、医师个人”五级一体化的绩效考核管理体系，将国家政策要求和人民群众健康需求有机结合、层层分解、逐级落实，形成人人知晓、个个奋进、全院谋划、全员参与的开放式、成长型绩效考核管理模式。在这样的考核与激励体系的作用下，近年来医院基本形成了以器官移植、心脑血管病诊治、肿瘤多学科综合治疗为代表的疑难重症救治技术体系和以介入、腔镜为代表的微创技术体系，形成了以一批高新尖技术及核心技术升级带动全院综合诊疗能力和服务水平不断提升的良性发展态势。

一流大学的附属医院应该什么样？

过去，作为立足安徽的省立医院，能为本地区的患者治好病就可以了。如今，对标中国科学技术大学，如何建设科大风格、人民满意的一流医院，我们必须把握机遇，整装再出发，立足全新定位，放眼全国、面向未来、面向世界。

中国科学技术大学校长包信和院士曾表示，中国科大附一院是探索和践行“科大新医学”的重要载体，是推进大学“双一流”建设的重要动力，也是中国科大回报和服务安徽人民的重要阵地。院校融合之初，医院就明确了立足中国科大“双一流”，以“科大新医学”为导向，向一流的研究型医院、一流的质量效益型医院、一流的人文型医院转型，建设成为国际知名、国内一流、与中国科大世界一流大学水平相一致的综合性大学附属医院的发展定位与建设目标。

“科大新医学”究竟“新”在哪里，我个人理解其中一个很重要的方面是要适应国家战略对科技创新人才的需求，符合现代医学发展潮流和规律，培养一批具有理工科思维的“科学家医生”或“医学科学家”。这些医生的定位不仅仅是会看病，更要懂科学、通理工，是具有理科基础和创新思维能力的新型医学人才。

围绕这一重大战略部署，医院正以理工医交叉融合、医教研协同创新、生命科学与医学一体化发展的“科大新医学”为引领，持续打造临床研究高地，构建科创发展“新格局”。在从以医疗为主向医教研协同发展的转型过程中，医院科研水平也在持续提升。比如，2018年医院获批的国家自然科学基金仅12项，到2021年达到77项，进入大型医院国自然基金排名前30位，成为进步最快的医院之一。

除了加大科教方面的投入，医院在医生培养上也一改过去单纯关注医疗技术的培养模式，在国内率先推行职称晋升制度改革，将医生分为医疗型、教学型、科研型和综合型四个不同的发展方向。比如教学型和科研型的医生每年可以利用20%～40%的时间专注于教学或科研工作。“不孝有三，无后为大”，科主任的考核中有一条指标就是关于学科后备梯队培养情况的，若学科发展后继无人，说明科主任当得不称职。

很多人都说船大难掉头，但职工思想的转变带给医院气象的变化却是实实在在的。2020年，医院学科主任换届，40岁不到的青年专家挑起了重点学科主任的担子，35岁左右的年轻人履新亚专科主任。青年骨干脱颖而出，后浪奔涌，让全院职工感受到，医院追求的目标就是要建设和中国科大一流大学水平相适应的一流医院，这需要大家勇攀高峰，不懈努力。

虽然医院在三轮“国考”中取得了一点成绩，但我们必须清醒地认识到，前有标兵，后有追兵。令人鼓舞的是，安徽省政府和省卫生健康委的“十四五”规划中明确将中国科大附一院列为安徽省“委省共建国家医学中心”的建设单位，国家创伤区域医疗中心也将在今年底投入使用，我们将坚持面向国家需要和人民健康，向高质量发展的方向再次出发。

转型永远在路上。不仅对医院，对我个人也是如此。从白山黑水来到有着深厚历史文化底蕴的徽派名院，对我来说，既需要直面一些文化的冲突，也碰撞出了更多智慧的火花。这期间，我最关心的还是如何让医院实现可持续发展，为职工搭建起个人成长、事业腾飞的舞台。

从思想理念的更新，到文化氛围的转变，再反馈到行为的转变，我们之所以重视“国考”，正是为了让所有员工都能朝着一个共同的目标和愿景持续奋斗，最终将这艘巨型航船驶往一片更开阔的海域，成功转型为一所名副其实的一流大学的附属医院，为建设健康中国、守护人民健康交上不负时代、不负韶华的合格答卷。

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